25. Juni 2017

Motivation, Engagement und innere Kündigung (I): Proaktive Mitarbeiter gesucht

Motivierte Mitarbeiter übernehmen gerne Mitverantwortung für das Unternehmen, sind engagiert und zeigen gute Leistungen. Sie sind mit ihrem Arbeitsplatz im Allgemeinen zufrieden und mit dem Unternehmen emotional sehr verbunden. Dieses Potential soll möglichst stabil erhalten bleiben, da der dauerhafte Erfolg eines Unternehmens wesentlich von der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz und von ihrem persönlichen Einsatz abhängt.

Motivation wird in der einschlägigen Literatur als ein Bedürfnis definiert, das unser Verhalten antreibt oder lenkt. Motivierte Personen arbeiten engagiert und zielorientiert. Motive können von außen (extrinsisch) bedingt sein: beispielsweise durch materielle Anreize (z. B. Gehalt, Status, Geldprämie) oder durch soziale Anreize (z. B. Wunsch nach Geltung).

Innere (intrinsische) Arbeitsmotive werden allein durch die Arbeitsaufgabe befriedigt. Dazu gehören: Wunsch nach Selbstverwirklichung, Herausforderung, Anerkennung und persönliche Weiterentwicklung.

Proaktive Persönlichkeiten

Engagierte Personen bringen sich physisch, gedanklich und emotional in die Arbeit ein: Sie sind einsatzfreudig, offen für Neues, begeistert und identifizieren sich stark mit dem Unternehmen. Gewissenhaftigkeit und Proaktivität sind Persönlichkeitseigenschaften, die eine engagierte Arbeitsweise begünstigen.

Gewissenhafte Personen zeigen einen hohen Grad an Selbstkontrolle und Zielstrebigkeit, proaktive Persönlichkeiten sind bereit Verantwortung zu übernehmen, Initiative zu ergreifen und ihre Umwelt mitzugestalten. Sie hinterfragen Routinen oder eingefahrene Strukturen und geben sich mit Sätzen wie „Das haben wir immer schon so gemacht“ nicht einfach ab. Proaktive Personen können die Innovation und Entwicklung des Unternehmens fördern, wenn ihre Ziele den Unternehmenszielen entsprechen und sie in ihrem Handlungsspielraum nicht eingeschränkt werden.

Weniger Engagement aus Angst vor Fehlern?

Unter Fehlerkultur versteht man die Einstellung des gesamten Teams zu Misserfolg. Fehler bergen ein großes Lernpotenzial in sich und sind ein Signal dafür, was man in Zukunft besser machen könnte. Fehler sollten als Lerngelegenheit genutzt und nicht „unter den Teppich gekehrt“ werden. Ein rein destruktiver Umgang, bei dem allein die Kategorien Schuld und Unschuld aufgezeigt, die Betroffenen sanktioniert und die Fehler vertuscht werden, ist keine Erfolgsstrategie, sondern versetzt das Team in Angst. In der Folge gehen die Mitarbeiter lieber sichere und festgefahrene Wege, anstatt Innovationen zu wagen. Optimalerweise wird daher ein konstruktiver Umgang mit Fehlern angestrebt: Im Vordergrund stehen hierbei nicht etwaige negative Konsequenzen, sondern die Suche nach Möglichkeiten, die Fehler zu korrigieren und künftig zu vermeiden. Dies steigert die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter.

Engagement als implizite Voraussetzung

Der Arbeitgeber erwartet vom Arbeitnehmer u. a. Engagement, Zuverlässigkeit und Loyalität, der Beschäftigte wünscht sich wiederum Sicherheit, Förderung der eigenen Entwicklung, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit und Anerkennung für seine Arbeit. Arbeitspsychologen sprechen vom sogenannten psychologischen Vertrag, der die impliziten Vorstellungen beider Parteien beinhaltet. Dieser Vertrag existiert teilweise unbewusst, stellt aber einen wesentlichen Bestandteil der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber dar. Werden diese impliziten Wünsche nicht erfüllt, kann die Motivation, sich für ein Unternehmen zu engagieren, deutlich nachlassen, bis hin zu einer „inneren Kündigung“. Dazu mehr im zweiten Teil dieses Beitrags.

Tatiana Dikta, B. Sc. Psychologie und PTA

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